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Grupo ICE expone sus desafíos actuales

Grupo ICE expone sus desafíos actuales

 

Conferencia prensa este viernes 2 de noviembre.

El martes 30 de octubre, Irene Cañas, nuestra presidenta, presentó ante el Consejo de Gobierno la situación actual del ICE y sus empresas, junto con los desafíos que esto conlleva en los negocios de electricidad y de telecomunicaciones.
Lo expuesto abarcó hallazgos y desafíos en cuatro ejes principales: estructura y administración, telecomunicaciones, electricidad y finanzas.

“Buscamos que este proceso se lleve a cabo bajo las mejores prácticas internacionales sobre Gobierno Corporativo dictadas por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Estas nos orientan a trabajar en una mayor divulgación pública, que fortalezca la transparencia en nuestra gestión”, mencionó Cañas.

Retos de Grupo ICE
Estructura y administración

• Consolidar un Modelo Corporativo de Gestión. Desde 2014, Grupo ICE ha experimentado cambios en su estructura. Actualmente la Institución se encuentra a la espera del criterio jurídico de la Procuraduría General de la República sobre la modificación de la estructura y la nomenclatura de la Gerencia General.

• Mantener los esfuerzos de optimización del recurso humano. La planilla del ICE se ha reducido en 1.713 colaboradores de 2014 a 2018, gracias a la ejecución de programas de movilidad voluntaria. Adicionalmente, en junio pasado se registraron más de 280 solicitudes de jubilación o retiros adelantados, motivados por la resolución de la Sala Constitucional sobre el tope de cesantía, acción que tuvo un impacto sobre el fondo de prestaciones laborales.

• Propiciar un mayor relacionamiento con terceros. Se ha promovido el acercamiento con diversos involucrados en la gestión del Grupo, como organizaciones laborales, la Cámara de Empresas de Distribución de Energía y Telecomunicaciones (CEDET), la Contraloría General de la República, la Procuraduría General de la República y la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP).

• Estabilizar la operación del sistema de planificación de recursos empresariales (ERP por sus siglas en inglés). El Programa de Modernización Administrativa y Financiera (PMAF) se incorporó desde 2015, con el fin de implementar el ERP y así mejorar la trazabilidad y la eficiencia de las operaciones del ICE. Actualmente, se analiza a profundidad la eficiencia y la eficacia de su “salida en vivo” y las acciones requeridas para optimizar su operación.

Telecomunicaciones

• Mantener la universalidad y la continuidad del servicio telefónico fijo, mediante una prestación rentable. Por ley, el ICE asume la totalidad de los costos de la red de cobre del país –con una disminución sostenida de clientes–, sin contar con una actualización tarifaria, situación que ha convertido a este servicio en deficitario.

• Conservar el liderazgo en el mercado de la telefonía móvil. El ICE se mantiene como líder del mercado con cerca de 60% de líneas, uno de los pocos casos de éxito de negocios públicos de telecomunicaciones en competencia en el continente. Los esfuerzos por ser líderes en el desarrollo de la red 4G han generado que kölbi tenga la velocidad media más alta entre los operadores, según SUTEL.

• Recuperar participación en el mercado. Entre 2013 y 2017, el ICE ha perdido participación en las suscripciones del mercado, por lo que existe el reto de recuperar estos clientes.

• Mejorar la percepción, el grado de satisfacción de la calidad del servicio y los tiempos de respuesta a los clientes. El ICE debe responder a los cambios en los patrones de consumo actual y a las preferencias de los clientes, quienes poseedores de mayores conocimientos tecnológicos, son, como usuarios del servicio, cada vez más exigentes y rigurosos.

• Ejecutar el 55% de los fondos de los programas de FONATEL. En 2017, RACSA obtuvo un 37% de los fondos totales de estos programas y el ICE 18%. El Instituto fue el único operador interesado en llevar servicios de telecomunicaciones a siete territorios indígenas en la Zona Atlántica del país, en el marco del programa Comunidades Conectadas.

• Fortalecer el buen desempeño financiero de RACSA. La empresa mostrará números positivos por cuarto año consecutivo, tras implementar un marco de medidas para redefinir y optimizar su perfil comercial, que todavía debe ampliar su participación más allá del sector público.

• Analizar a profundidad el estado actual de Cable Visión. Producto de un análisis exhaustivo de la condición de la empresa, el Consejo Directivo ha tomado decisiones enfocadas en la optimización de la estructura organizativa y en potenciar los negocios entre Cable Visión y Telecomunicaciones del ICE.

Electricidad

• Desarrollar nuevos esquemas de negocios ante desaceleración de la demanda y suficiencia del parque eléctrico actual. La tasa de crecimiento de la demanda eléctrica se ha desacelerado desde 2006, condición que impacta el nuevo Plan de Expansión de la Generación (PEG), en el que se evidencia que la capacidad instalada del parque de generación en operación, aunada a los proyectos que entrarán en los próximos tres años, resulta suficiente para solventar la demanda eléctrica en la siguiente década.

Esto llevará, entre otras acciones, al desplazamiento de la ejecución del geotérmico Borinquen 1 y la suspensión temporal del hidroeléctrico El Diquís, la postergación de obras de trasmisión, el aplazamiento de proyectos de repotenciación, la reprogramación de estudios de preinversión y la salida de plantas térmicas obsoletas (Ver comunicado “Costa Rica garantiza futuro de su matriz eléctrica renovable”).

• Compra de energía a los generadores privados. Aumentó de ?59.000 millones en 2013 a ?122.000 millones en 2017. Este rubro pasó de representar 21% de los costos de operación del sector, en 2010, a 34% en 2017.

• Incrementar los ingresos para mantener indicadores operativos positivos. A pesar de un menor dinamismo en los ingresos en los últimos años, financieramente el sector mantiene indicadores operativos positivos e incluso superiores al resto de la industria. Esto como resultado de los esfuerzos por reducir costos y gastos. Entre 2010 y 2017, el negocio acumuló ingresos por ?131.158 millones.

Sin embargo, el nivel de endeudamiento del sector –propio del desarrollo de grandes obras de infraestructura para garantizar la demanda eléctrica nacional– y la exposición al riesgo de tipo de cambio, se reflejan como pérdida contable en los estados financieros.

• Fortalecer la situación financiera de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL). Actualmente, los márgenes de operación de la CNFL son positivos. Sin embargo, debido al desarrollo de las plantas Balsa Inferior y Valle Central, sus estados financieros reflejan balances negativos.

Finanzas

En 2017, los Estados Financieros Consolidados del ICE reflejaron excedentes de operación de los negocios por más de ?147.000 millones. Sin embargo, desde el punto de vista contable, al incluir la carga financiera y la exposición de la deuda al tipo de cambio, los costos financieros aumentaron a ?197.000 millones, con un balance negativo de ?51.706 millones.

Las proyecciones financieras para 2018 muestran un comportamiento similar al año anterior, asociado a los factores descritos y aunado a los resultados de la operación de los negocios.

Adicionalmente, medidas como la incorporación de las inversiones del Proyecto Hidroeléctrico El Diquís como rubro de gasto, impactarán en 2018 las cifras de los Estados Financieros Consolidados.

El desplazamiento del desarrollo de proyectos en el mediano plazo reducirá el nivel de endeudamiento, oportunidad para aumentar la sostenibilidad de las finanzas de la empresa.

En las próximas semanas, presentaremos la Estrategia Corporativa 2019–2023, la cual se enmarca en un principio de sostenibilidad.

Buscamos fortalecer su transparencia, propiciar la integración de sus empresas y aumentar la calidad de sus procesos.

Para esto, enfocaremos los esfuerzos en obtener la estabilización financiera, afianzar su eficiencia operativa y alcanzar la evolución de sus negocios.

6 Responses to Grupo ICE expone sus desafíos actuales

  1. Creo que el ICE tiene Direcciones Administrativas que pueden potenciar la venta de servicios no regulados, con alianzas público-privado, pero los frena el modelo financiero actual (centro de costos). Sería importante valorar con prioridad el cambio de este modelo financiero, que permita la venta de servicios administrados igual que Racsa.
    Hoy más que nunca se deben integrar a la estrategia operativa de la empresa este tipo de negocios, que lamentablemente fallecen en el intento, sólo porque no se pueden cobrar.
    También hay que activar los convenios interinstitucionales en donde prevalezca un ganar-ganar, existen instituciones públicas con necesidades, en donde hoy el ICE es experto, así se podrían firmar convenios de venta de servicios, permitiendo la atención oportuna de esa necesidad institucional, en menor tiempo, menor costo. Con esta iniciativa, se estaría promoviendo a nivel estado, el mejoramiento de los servicios públicos que se brindan.

  2. En buena hora el ICE ha decidido detener la construcción de plantas hidroeléctricas, la generación distribuida y en pequeña escala son el negocio al que se debe apuntar. Como dice Jeremy Rifkyn, la producción energética será como el Internet, una gran red de pequeños colaboradores alimentando y respaldando el sistema. Además que la ampliación de la generación obligaba a dar más espacio a cogeneradores que producen más caro impactando tarifas y finanzas del propio instituto.
    En telecomunicaciones es preciso ser más agresivo en dos frentes, banda ancha móvil y fija, en el futuro todos los hogares tendremos fibra óptica, y la conectividad de las instituciones del Estado, el modelo de servicios administrados implementando con la CCSS, se debe replicar en el INA, ministerios, etc. En telecomunicaciones existen muchos negocios muy riesgosos y pequeños, que a menudo le quitan fuelle a lo importante. Hay que tener cuidado con eso.

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